Moderation und Mediation – zwei Klärungsmethoden

Konflikte wollen Unternehmen gerne zunächst einmal mit bordeigenen Mitteln lösen. Gut in Konfliktmanagement geschulte Parteien können auch oftmals sehr konstruktiv Gespräche gestalten, die zu besserem Verständnis der Standpunkte führen und im Gefolge davon zu einer Kompromisslösung oder anderen Optionen, die den Beteiligten das Leben leichter machen.

Falls man sich, z.B. aufgrund zu verhärteter Fronten, für die Einschaltung eines neutralen Dritten entscheidet, steht nicht nur eine Methode zur Vermittlung im Konflikt zur Wahl. Eine Form ist die der Konfliktmoderation, zu der sich manch einer leichter entscheiden kann als zu einer Mediation. Im Unterschied zu Moderationen, die nur dem Zweck dienen, eine Gruppenmeinung sichtbar zu machen oder Ideen zu einem Thema zu sammeln, liegt zu Beginn der Konfliktmoderation offen zutage, dass zumindest ein Teil der Anwesenden ein Problem wahrnimmt – häufig eines mit Anteilen, die nicht nur auf der Sachebene liegen, sondern im kommunikativen Umgang miteinander wurzeln.

Mediation und ModerationMit der Mediation teilt die Moderation ein Interesse: das der Klärung vorhandener Positionen. Ohne zu wissen, worum man streitet und wer welchen Standpunkt im Konflikt einnimmt, ist keinerlei Bereinigung von Spannungen denkbar. Es gibt aber markante Unterschiede zwischen beiden Methoden. Die Mediation ist das weit strenger strukturierte Modell, das mithilfe logisch aufeinander aufbauender Phasen von der Beschwerdesammlung über die Analyse zugrunde liegender Handlungsmotive bis hin zur Formulierung von Lösungsoptionen führt.

Vor Beginn der Mediation müssen alle Parteien sich klar für die Methode und die Person der Mediatorin oder des Mediators aussprechen. Und keine Mediation ist vollständig abgeschlossen, ohne an den Entwurf von Lösungsideen die kritische Überprüfung geknüpft zu haben, welche dieser Ideen auch realistischerweise umsetzbar sind und welchen Investitionsrahmen man dafür einräumt. Nach der Maßnahmenplanung sind dann die Definition der Modi der Erfolgskontrolle und die Fixierung aller Absprachen in einem Vertragsdokument die letzten Schritte, die die Mediation “rund” machen (und ohne die manch schöne Ergebnissammlung folgenlos verpufft – etwas, das leider viel zu oft nach inkonsequent geführten Mediationen passiert).

Die Moderation hingegen erlaubt in einem freieren Rahmen als dem der Mediation, eine Gruppe nach ihrer Stellungnahme in einer bestimmten problematischen Situation zu fragen. Sich als direkt betroffene Konfliktpartei zu fühlen, ist nicht obligatorisch für die Teilnahme. Die Moderation endet auch nicht zwingend mit einer vertragsähnlichen Übereinkunft. In ihrer Minimalform dient sie einfach der Übersicht, welche Klagepunkte in einer Gruppe oder einem Team vorliegen. Ein solcher Überblick hat durchaus bereits einen Eigenwert, weil in Teams und Arbeitsgruppen typischerweise Uneinigkeit bereits darüber herrscht, was das Problem ist – und wer eines hat (“Ich doch nicht!”).

Will man es bei dieser Stufe der Klärung nicht belassen, ist die Form der Moderation danach beliebig weit ausbaubar – so weit, dass sie in ihrer differenziertesten Form die Ergebnisse einer Mediation erzielen kann und auch einige Interventionen von ihr borgt. Voraussetzung ist, eine stabil bleibende Teilnehmergruppe zu haben und sehr viel goodwill, auf sehr selbständige Art und Weise, nur locker geführt von Moderatorin oder Moderator, Lösungen zu entwerfen, die für alle taugen. Eine anspruchsvolle Konfliktmoderation dieser Art, die auf die Strenge der Mediation verzichtet, eignet sich nur für Gruppen mit hohem Reifegrad und hoher Motivation, sich gütlich nach dem Win-win-Prinzip zu einigen. Entscheider, die sich fragen, ob die eine oder andere Methode das Instrument der Wahl sind, müssen also zunächst das fragliche Team einer gründlichen Analyse unterziehen, die vor allem die Selbständigkeit und Lösungsorientiertheit der einzelnen unter die Lupe nimmt.

Teamtraining: Vom inneren und vom äußeren Team

Teams: zusammenarbeiten sollen sie, aber wollen und können sie es auch? Teamtrainings helfen, die Zusammenarbeit zu verbessern, bei Team-Neubildungen oder bei Spannungen zwischen den Teamplayern. Dazu dient z.B. die Analyse der Teamdynamik und die Bearbeitung von Konfliktfeldern. Nun existiert einer bekannten Terminologie von Schulz von Thun zufolge neben dem Experten-Team, das sich aus mehreren Menschen zusammensetzt, auch noch das “innere Team”.

Beim inneren Team ist es fast noch wichtiger als beim betrieblichen, sich zu beantworten, was eine englische Redewendung so fasst: “Who’s driving the bus?” Regieren mich meine Ängste und mein Negativdenken? Meine Risikobereitschaft oder meine Profitorientierung? Oder fühle ich mich so fremdbestimmt, dass ich mich von Dritten dirigiert finde?

Der erste Schritt, hier innere Klarheit zu bekommen, ist, die vorhandenen Teamteile überhaupt zu definieren. In bezug auf das innere Team gibt es anschauliche Modelle wie die “Parts’ Party”, die diversen eigene Anteile miteinander in Kontakt zu bringen. Was folgt, muss sich nicht sonderlich von Teamentwicklungsstrategien unterscheiden, wie man sie aus der Arbeit mit Projektteams und anderen Arbeitsgruppen kennt: zu durchleuchten sind die Zufriedenheit mit der individuellen Rolle und Arbeitsaufgabe, die Qualität der Zusammenarbeit,  die Führungsstärke der Teamleitung, genutzte und ungenutzte Synergien, Spannungsfelder, Motivationslagen und die Klarheit der Zielvorgaben.  (Sogar die Streitschlichtungs-Techniken der Mediation lassen sich anwenden, denn was beim inneren Konflikt streitet, sind Stimmen und Antriebe, die sich oft sehr wohl wie gegnerische Parteien verhalten).

Die Erfahrung zeigt: ein spielerischer, kommunikativer Zugang zu diesen Fragen bewährt sich mehr als die Analyse im stillen Kämmerlein. Gute Teamtrainings leben daher von einer Fülle interaktiver Übungen – und die sind in der Tat auch machbar mit dem “inneren Team”, auch wenn dieser Transfer selten hergestellt wird.